Вознаграждение по результатам

Термин « вознаграждение по результатам работы» описывает переменные компоненты заработной платы , которые выплачиваются в зависимости от результатов работы . Для коммерческих рабочих мест мы говорим об оплате труда, связанной с производительностью, а о специалистах и руководящих работниках - об оплате труда или комиссионных, связанных с производительностью . Термин «бонус» используется для обозначения высоких годовых гонораров за результативность.

Вознаграждение по результатам как мотиватор

Причина, по которой системы вознаграждения и стимулирования основаны на результатах, обычно заключается в том, что они создают мотивацию к производительности . Согласно исследованию 2011 года, цели внедрения таких систем более разнообразны. Помимо мотивации, увеличение производительности и увеличение идентификации с корпоративными целями почти всегда предполагаются введением переменных компонентов заработной платы.

В теории принципала-агента оплата, связанная с производительностью, используется для стимулирования руководителей к ведению бизнеса для инвесторов . Это достигается за счет того, что компоненты переменной заработной платы зависят от целей , которые подходят для повышения успеха компании.

Мотивационный эффект оплаты по результатам также подвергается сомнению. Например, части мотивационной психологии подтверждают тезис о том, что материальные стимулы снижают внутреннюю мотивацию сотрудников (так называемый эффект коррупции ).

Измерение производительности

Ключевой проблемой оплаты труда по результатам является определение подходящих целей и показателей эффективности.

Определение цели

В системах вознаграждения, основанных на результатах, можно выделить три типа целей:

  • Финансовые цели: такие цели зависят от финансовых показателей .
  • Качественные цели: такие цели зависят от нефинансовых переменных, таких как удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность клиентов, экологические цели и другие цели.
  • Личные цели: такие цели зависят от целевых договоренностей с сотрудником.

Целевые показатели оплаты труда должны быть измеримыми, чтобы иметь мотивационный эффект. Лучше всего это обеспечивается финансовыми целями. По этой причине качественные цели используются реже.

При постановке целей необходимо различать индивидуальные и групповые цели . Во многих случаях эффективность команды является решающим фактором успеха. Однако, естественно, трудно приписать командный успех отдельным членам команды . По этой причине преимущественно используются индивидуальные целевые показатели вознаграждения, связанного с производительностью.

Большинство компаний с системами вознаграждения, основанными на результатах, также используют личные цели в своих переменных вознаграждениях. Это критикуют представители Beyond Budgeting .

У организаций более одной цели. По этой причине для вознаграждения, основанного на результатах, обычно указываются целые группы целей (например, затраты, доход, риски). Это часто приводит к противоречивым целям , которые пытаются свести к минимуму с помощью подходящих инструментов (например, сбалансированной системы показателей ).

В то время как успех всей компании является целевым критерием для руководителей высшего уровня (члены совета директоров, управляющие директора), на более низких иерархических уровнях существует конфликт между целями команды или подразделения и интересами компании в целом. Во многих случаях переменное вознаграждение состоит из элементов, которые отражают результаты компании в целом, и тех, которые измеряются по результатам работы команды или отдельных сотрудников. Только последние являются платежами, связанными с производительностью, в более узком смысле.

Помимо определения целевой базы оценки, еще одна трудность заключается в определении индивидуальной целевой суммы. В частности, согласование целей, которые должны быть достигнуты, часто таит в себе огромный потенциал конфликта в разговоре между сотрудниками и начальством. Имеется переговорная ситуация или спецификации супервизора. Такой подход контрпродуктивен для предполагаемых целей системы вознаграждения. На практике становятся все более популярными системы, которые вовлекают сотрудников в разработку на ранней стадии и благодаря своей структуре избегают описанных противоречивых целей.

Показатели эффективности

При измерении производительности возникает ряд проблем. Самое главное - это конфликт между достижением краткосрочной и долгосрочной цели. Например, в краткосрочной перспективе существует вероятность очевидного достижения целей , рискуя или не вкладывая средства . Однако в долгосрочной перспективе такой подход подразумевает ущерб и / или риски для компании. Чтобы избежать ложных стимулов, необходимы целевые соглашения или показатели эффективности, которые охватывают временной горизонт, желаемый компанией.

Согласованные цели часто не измеримы непосредственно, но только с помощью вспомогательных переменных (например , скорости отмены вместо лояльности клиентов ).

Системы оплаты труда, основанные на ценности

Системы оплаты труда, ориентированные на результат, основанные на экономической добавленной стоимости , называются системами вознаграждения, ориентированными на стоимость . При использовании систем премирования на основе стоимости устанавливаются целевые показатели добавленной стоимости, которые остаются неизменными в течение нескольких лет. Поскольку это обычно приводит к большим колебаниям заработной платы по результатам, используется так называемый бонусный банк . Цель банка бонусов - распределить премиальные выплаты на несколько периодов, чтобы повысить ориентацию на долгосрочную перспективу и уменьшить колебания заработной платы.

Индексированные бонусные цели

Другой метод сглаживания премиальных выплат - индексация целевых показателей бонуса.

Индексированные бонусные цели на основе операционного индекса

Используя концепцию индексированного измерения операционной эффективности , целевые показатели экономической добавленной стоимости для систем премирования на основе стоимости корректируются в сторону увеличения и уменьшения в соответствии с рыночной тенденцией (см. Операционный индекс ). Это имеет то преимущество, что внешние воздействия на достижимость бонусной цели нейтрализуются.

Индексированные бонусные цели на основе операционной альфы

Используя концепцию индексированного измерения операционной эффективности , системы бонусов, основанные на финансовых показателях, таких как продажи , EBIT , денежный поток или ROI или ROCE , RONOA (Return on Net Operating Assets), преобразуются в операционную альфа этих финансовых показателей. Операционная альфа ключевого показателя имеет то преимущество, что положительные операционные альфа-значения всегда означают превосходство над рынком и, таким образом, представляют собой хорошую производительность. Это не относится к классическим финансовым коэффициентам, даже если они могут иметь положительное значение. Однако, если это положительное значение ниже рыночного развития, тогда производительность будет плохой, и положительное значение не отражает положительную производительность.

Индексированные бонусные цели на основе операционного ранга

Третий способ индексации премиальных систем с использованием концепции индексированного измерения операционной эффективности - преобразование финансовых показателей в концепцию операционного ранга. Операционный ранг показателя стандартизирует финансовый показатель в процентильном ранге . Это позволяет разрабатывать целевые показатели бонусов для отдельных бизнес-функций, таких как продажи, производство, администрирование, без проблем, связанных с тем, что внешние обстоятельства несправедливо влияют на шансы достижения целей для отдельных функций.

Оплата труда в государственном секторе

В государственном секторе Германии оплата по результатам работы доступна с 2007 года. Это было согласовано в Разделе 18 коллективного договора о государственной службе (TVöD), несмотря на серьезные опасения со стороны профсоюзов.

Оплата труда в средних компаниях

Между тем системы вознаграждения, ориентированные на результат, также широко распространены в средних компаниях; особенно в крупных компаниях. Согласно исследованию Кельнского университета прикладных наук и консалтинговой фирмы Milz & Comp. Более двух третей средних компаний используют системы оплаты труда, особенно в сфере продаж и производства. Руководители чаще работают с вознаграждением, основанным на результатах, и получают более разнообразную оплату, чем сотрудники, не отвечающие за персонал. Переменная доля продаж часто составляет треть и более.

Вознаграждение по результатам продаж в продажах

Определение: Под вознаграждением в продажах, связанным с производительностью, обычно понимается вознаграждение сотрудников в области продаж на местах и ​​внутренних продаж, связанное с успехом. Переменное и зависящее от результатов вознаграждение в продажах предназначено, с одной стороны, для мотивации повышения вовлеченности сотрудников, с другой стороны, для направления и контроля деятельности сотрудников в смысле желаемых результатов (см. Хайнц-Петер Кизер: Переменное вознаграждение в продажах - 10 компонентов для мотивационного вознаграждения во внешнем и бэк-офисе, Висбаден, 2012 г.). В дополнение к компоненту фиксированного дохода (заработной плате) переменный компонент представляет собой элемент вознаграждения, связанный с производительностью, для достижения различных характеристик и целей.

Распределение эксперты (Bertelsmann Stiftung исследование) подсчитал , что около 90% немецких торговых представителей и около 60% внутренних торговых представителей оплачиваются на основе производительности на основе. Следует отметить, что количество оплачиваемых сотрудников по продажам, связанных с производительностью, непрерывно растет в течение многих лет, и что стало обычным делом включать периферийные области продаж, такие как управление продуктами, маркетинг и обслуживание, в систему оплаты, основанной на результатах.

Размер переменной составляющей дохода Сумма переменной, т. Е. ЧАС. Выплачиваемая часть дохода, основанная на результатах, сильно варьируется от компании к компании. В прошлом для достижения максимальной мотивации и управления сотрудниками в продажах считалось желательным максимально возможный компонент переменного дохода. Однако это ограничивается прецедентным правом трудового суда, который требует, чтобы работникам была гарантирована предсказуемость и надежность их вознаграждения.

Вознаграждение инвестиционных банкиров и членов совета директоров на основе результатов

В частности, в контексте финансового кризиса 2007 года, связанного с чрезмерными выплатами бонусов, дебаты о целесообразности систем переменного вознаграждения в финансовом секторе и в управлении другими крупными коммерческими предприятиями стали предметом общественного интереса. После того, как страны G20 согласовали принципы разработки соответствующих систем в течение 2009 г., немецкий BaFin также опубликовал такие принципы в образце письма. В ответ на давление со стороны политиков и общественности эти принципы были публично поддержаны, в частности, Deutsche Bank, Commerzbank, HypoVereinsbank, DZ Bank, WestLB, LBBW, BayernLB, HSH Nordbank и страховыми компаниями Allianz, Talanx и Munich Re ; компании пообещали адаптировать его в кратчайшие сроки.

литература

  • Эрнст Фер: Оптимальные стимулы к работе: 10 тезисов для разработки оптимальной системы мотивации. 2010 г. (PDF; 609 kB)
  • Фриц, Стефан: Вознаграждение сотрудников в средних компаниях: Практическое руководство , Бамберг, 2014 г. ( http://mit-unternehmer.com/fachbuecher )
  • Кристиан Грунд: Свидетельства об оплате труда и неприятии риска . В: Economic Letters 106 (2010), страницы: 8-11. PDF
  • Хайнц-Петер Кизер: Переменное вознаграждение за продажи. 10 строительных блоков для мотивации вознаграждения сотрудников на местах и ​​в офисе 2012, ISBN 978-3-8349-3208-2
  • Маркус Милц, Стефан Вольф: Оплата труда в производственных компаниях среднего размера . ДПК, 2012. Выписка из исследования в формате PDF.
  • Гюнтер Вольф: переменное вознаграждение - гениально легко управлять компаниями, освобождать менеджеров и вдохновлять сотрудников . 6-е издание. Гамбург 2019. ISBN print: 978-3-892361-66-4, ISBN digital: 978-3-892361-65-7.

зыбь

  1. ↑ Сабина Майнерт: Зарплаты, ориентированные на результат, окупаются . Financial Times Deutschland Online. Ссылка ( памятная записка от 3 февраля 2012 г. в Интернет-архиве )
  2. ↑ Neue Zürcher Zeitung, 13 марта 2009 г .: Фиксированная заработная плата как альтернатива бонусам и сложным системам стимулирования
  3. ^ A b Герман Дж. Стерн , Саймон Пек: Компенсация руководителей в Швейцарии - Тенденции в структурах вознаграждения для руководителей . Оберматт, 2003 г., ISBN 3-033-00971-9 .
  4. ↑ Маркус Милц, Стефан Вольф: Установите «правильные» пределы . В: Sales Business, издание 12/2011, стр. 28 и далее.
  5. ↑ Стивен Ф. О'Бирн: EVA и управление на основе ценностей. Макгроу-Хилл, 2000.
  6. ↑ Стефан Хостеттлер, Герман Дж. Стерн : Кабина ценностей . Вайли-ВЧ, 2004.
  7. ^ Герман Стерн: Создание справедливых бонусных систем и антикризисных мер. 11 марта 2009 г. Статья в формате PDF в SSRN и Герман Штерн: Бонус в период рецессии? - Да, при условии рыночной ориентации! В: CFO Aktuell, декабрь 2008 года ( статья в формате PDF ( Memento из в оригинале с 11 октября 2014 года в интернет - архив ) Info: архив . Ссылка была вставлена автоматически и не был проверен Пожалуйста , проверьте оригинал и архивную ссылку по к инструкциям, а затем удалите это уведомление. ). @ 1@ 2Шаблон: Webachiv / IABot / www.obermatt.com
  8. ↑ Карин Тондорф: Вознаграждение по результатам: оперативная реализация § 18 TVöD на примере муниципалитетов ( [1] ).
  9. ↑ Маркус Милц, Стефан Вольф: Оплата труда в средних производственных компаниях . ДПК, 2012.
  10. ↑ Консультация 14/2009 (BA) от 1 декабря 2009 года - Требования к системам оплаты труда ( Memento из с оригинала 5 июля 2010 года в Internet Archive ) Info: архив ссылка была вставлена автоматически и еще не была проверена. Пожалуйста, проверьте исходную и архивную ссылку в соответствии с инструкциями, а затем удалите это уведомление. (PDF). @ 1@ 2Шаблон: Webachiv / IABot / www.bafin.de
  11. ↑ Die Welt: Эти немецкие банки заново регулируют бонусы