Матрица конкуренции

Матрица конкуренции

Конкурентная матрица представляет собой понятие , введенное от Michael E. Porter в 1980 году , который также известен как общие стратегии . Он используется для разработки стратегий для определения политики продукта в маркетинге для отдельных направлений деятельности в компании . Портер пытается систематизировать возможные стратегии, которые компания может использовать, чтобы получить конкурентное преимущество на соответствующем рынке . Портер выстраивает конкурентные стратегии в соответствии с возможной стратегической целью («Что компания хочет сделать») и в соответствии со стратегическим преимуществом, которое будет использовать компания («Как компания хочет достичь этой цели»), и получает три основных типа стратегии (см. рисунок), которые описаны ниже.

Лидерство по стоимости

Стоимость руководство ( английская стоимость руководство ) описывает строчной стратегию компании, затраты на конкурентное преимущество для усиления. Портер оправдывает это тем, что такая компания все еще может получать прибыль после ценовой войны, даже если все другие конкуренты потерпели неудачу. Примечание: лидерство по затратам не означает лидерство в цене , но часто является его предпосылкой.

Портер упоминает различные методы достижения этой цели. Роберт М. Грант предоставляет более полный их список . Он выделяет 9 методов стратегии лидерства по затратам:

Под остаточными эффектами операционной эффективности Грант суммирует эффекты, которые менее поддаются контролю, например: Б. естественные монополии , преимущества местоположения и все конкурентные преимущества, которые нельзя объяснить вышеупомянутыми эффектами.

Стратегия дифференциации

Под стратегией дифференциации ( английская дифференциация ) понимается стратегия компании, в глазах потребителя взлетающая со стороны других конкурентов . Генри Минцберг и др. (1995) перечисляют шесть методов дифференциации:

Они описывают возможность компаний отличаться от конкурентов за счет ценового лидерства (не путать с лидерством по затратам, см. Выше), торговой марки и т. Д. Таким образом, для определенного диапазона цен создается монопольная функция цена-реакция . В этом диапазоне поставщик может виртуально определять цену самостоятельно, а клиенты переходят только тогда, когда существует значительная разница в цене с конкурентами.

По словам Портера, стратегия дифференциации потенциально может исключить большую долю рынка, например Б. потому что восприятие эксклюзивности не может быть согласовано с высокой долей рынка. Фактическая разница менее важна , чем воспринимаемая разница. Он описывает стратегии дифференциации как компромисс между стоимостью и дорогостоящей деятельностью для достижения дифференциации.

Стратегия ниши (фокус)

Нишевые стратегии (англ. Focus ) - также «стратегия концентрации на координационных центрах» - это стратегическая концентрация на определенных группах клиентов, сегментах или географических рынках. Как и в случае с дифференциацией, нишевые стратегии могут принимать разные формы. Они основаны на предположении, что компания из-за ее узко определенной цели лучше способна обеспечить эту цель продуктами или услугами, чем ее более широкие конкуренты. В результате компания либо достигает высокой дифференциации, лучше удовлетворяя потребности целевой группы, либо более благоприятная ценовая ситуация, либо и то, и другое.

Риски конкурентных стратегий

Портер описывает два пути, по которым стратегии могут потерпеть неудачу:

  1. Целевая стратегия не достигается или не поддерживается
  2. Развитие отрасли может сделать ценность стратегического преимущества неустойчивой.

Риски лидерства по затратам

Снижение затрат требует инвестиций в современное производственное оборудование, при этом безжалостно устраняя лишнее, избегая расширения производственной линии и постоянного внимания к техническим разработкам. Снижение затрат при больших объемах производства ( кривая обучения ) ни в коем случае не является само собой разумеющимся, и все доступные эффекты масштаба не могут быть достигнуты без постоянного внимания. Лидеру по стоимости постоянно угрожают следующие факторы:

  • технологические инновации, сводящие на нет предыдущий опыт или знания
  • «Недорогое» обучение через новичков или имитаторов посредством имитации или инвестиций в новейшие производственные технологии
  • Невозможность распознать изменения продукта из-за сосредоточения внимания на затратах
  • Увеличение затрат снижает способность компании компенсировать дифференцирующее преимущество своих конкурентов.

Риски дифференциации

Стратегии дифференциации также подвержены рискам:

  • Разница в стоимости между компаниями со стратегиями лидерства в затратах и ​​стратегиями дифференциации становится настолько большой, что страдает лояльность клиентов. Если стратегия дифференциации слишком сильно игнорирует затраты, преимущество в стоимости в конечном итоге выйдет из-под контроля.
  • Потребность клиента в преимуществах дифференциации падает, например Б. потому что покупательский опыт увеличивается.
  • Имитация может уменьшить воспринимаемую разницу - обычный процесс по мере развития отрасли.

Риски нишевой стратегии

Нишевые стратегии также несут в себе риски:

  • Разница в стоимости между широкими провайдерами и нишевым провайдером может расширить и нейтрализовать преимущество нишевого провайдера.
  • Разница между продуктами на широком рынке и на нишевых рынках сокращается.
  • Конкуренты находят дополнительные ниши в обслуживаемой нише и заполняют ее.

Выводы

Портер описывает матрицу конкуренции после своего анализа структуры отрасли ( пять сил ) как средство воздействия на пять факторов.

  Лидерство по стоимости дифференциация фокус
Внутренняя конкуренция в отрасли Более низкие затраты означают, что компания по-прежнему будет получать прибыль, даже если конкуренция упадет в минус. Дифференциация создает лояльность клиентов и, следовательно, снижает чувствительность к цене. Стратегии ниши достигают либо выгодной ценовой позиции, либо дифференциации, либо того и другого и, таким образом, обеспечивают преимущества в рамках структурных сил.
Рыночная власть поставщиков Благоприятная стоимостная позиция дает больше возможностей справиться с увеличением затрат на закупку. Более высокая урожайность, которая возможна благодаря уникальной ситуации, позволяет увеличить затраты на закупку.
Торговая сила покупателей Покупатель может снизить цены только до уровня ближайшего эффективного конкурента. У клиентов нет сопоставимых альтернатив, и поэтому они менее чувствительны к цене.
Новички Обычно факторы, обеспечивающие лидерство по стоимости, обеспечивают значительную защиту от новых добавлений. Достигнутая лояльность клиентов заставляет конкурентов преодолевать кажущуюся уникальность и тем самым защищает от проникновения на рынок.
Продукты на замену как внутриотраслевая конкуренция Лояльность должна лучше защищать компанию от продуктов-заменителей, чем конкуренты в той же отрасли.

По словам Портера, три конкурентные стратегии - это способы борьбы со структурными силами. Обратный вывод заключается в том, что компания, которой не удается разработать свою стратегию по крайней мере по одной из этих стратегий, занимает несостоятельное положение. Портер называет эту позицию застрявшей посередине - чрезвычайно слабой стратегической позицией, потому что таким компаниям не хватает доли рынка или инвестиций, чтобы иметь возможность выиграть в игре с затратами, а с другой стороны, ему не хватает дифференциации, чтобы избежать игры с низкими затратами.

Застрявшая посередине фирма практически гарантирует низкую прибыльность ...

«Компании, оказавшейся посередине, почти гарантирована низкая рентабельность ...»

- Майкл Э. Портер

Портер предполагает, что у таких компаний искаженная корпоративная культура, а также конфликтующие организационные правила и системы мотивации . Он утверждает, что уход с этой должности требует значительного времени и усилий, и эмпирически можно заметить, что компании переходят на такие должности и уходят с них.

Мост к теории ресурсов

Канадский экономист Дэнни Миллер рассмотрел ресурсную базу, на которой строится конкурентное преимущество. По его мнению, лидерство в издержках и дифференциация различаются по способу использования средств производства ( активов ). Для достижения лидерства в затратах средства производства выбираются и используются таким образом, чтобы эффективность была максимальной. Он называет эту позицию активом интенсивности . Напротив, он рассматривает дифференциацию как стратегию, при которой средства производства создают максимальное разнообразие из минимума средств производства. Он называет эту позицию экономией активов . Этим Миллер показывает, что инвестиционная база организации влияет на стратегию и, наоборот, стратегия влияет на инвестиционную базу.

Классификация модели

Благодаря конкурентной матрице Porter предлагает простой и доступный вид. Модель не бесспорна. Основные моменты критики:

  • сильное упрощение,
  • с точки зрения отрасли, без учета взаимозависимостей с другими отраслями,
  • Заявления о (не) сочетаемости дифференциации и лидерства по затратам,
  • слабая проработка нишевых стратегий.

Примеры стратегий

Типичные стратегии лидера затрат можно найти на рынках с высоко стандартизованными товарами, например Б. сталелитейная , химическая промышленность , цемент и т. Д. Необходимость сокращения затрат привела к концентрации компаний и способствовала возникновению олигополий .

Примером стратегии лидерства по затратам в секторе потребительских товаров является Aldi, использующая эффект масштаба и отказ от фирменных продуктов (дифференциация). Этот пример не лишен противоречий, поскольку название «Aldi» как товарный знак (англ. Brand ) понимается и хорошо помогает отличить себя от конкурентов.

Стратегии дифференциации используются особенно в секторе потребительских товаров. Например, Coca-Cola , Hugo Boss и C&A - это торговые марки, ориентированные на очень широкие сегменты рынка. Упомянутое Портером отсутствие необходимости в высокой абсолютной доле рынка хорошо иллюстрируется такими брендами, как Louis Vuitton и Porsche , которые позиционируются в премиальном сегменте. Кроме того, есть такие марки. B. Производители очков, где клиентская база изначально ограничена конкретными свойствами продукта.

Грант приводит в качестве примеров две компании с нишевыми стратегиями: Devro International plc , производителя колбасных оболочек с долей рынка 56%, и UST Inc , производителя жевательного табака (доля рынка 78%, ROE 1996 приблизительно 165%, ROE 1995 приблизительно 145%). Обе компании занимают рыночные ниши и достигают преимуществ по стоимости или дифференциации благодаря этой нишевой позиции.

Смотри тоже

литература

  • Майкл Э. Портер: Конкурентная стратегия. Методы анализа отраслей и конкурентов . Campus-Verlag, Франкфурт 2008, ISBN 978-3-593-38710-9

набухать

  1. ↑ б с д е Майкл Е. Портер 1980; Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов: новое введение / Майкл Э. Портер; Свободная пресса, Нью-Йорк; ISBN 0-684-84148-7
  2. ^ A b Роберт М. Грант (2002) Анализ современной стратегии , концепции, методы, приложения; 4-е изд., Blackwell Publishers Inc, Оксфорд. ISBN 0-631-23135-8
  3. ↑ Минцберг и др. 1995; (Генри Минцберг, Би Джей Куинн, С. Гошал) Процесс стратегии , Прентис-Холл, Хемел Хемпстед
  4. ↑ Д. Миллер (1986) Конфигурации стратегии и структуры: к синтезу , в Asch, D. и Bowmann, C. (eds) Readings in Strategic Management , Macmillan, Basingstoke - цитируется в Course Team (2002) Choosing Strategies, Open ISBN Университета Милтона Кейнса 0-749-29273-3 ; Стр. 22