Стратегия (экономика)

В рамках стратегии находятся в экономике , то ( в основном классический длинный ) планируется поведение рынка от компаний для достижения своих бизнес - целей поняли. В этом смысле корпоративная стратегия в области корпоративного управления показывает, как достичь среднесрочной (примерно 2-4 года) или долгосрочной (примерно 4-8 лет) цели управления .

В целом

Это классическое определение стратегии сегодня подвергается критике в первую очередь из-за того, что оно допускает возможность планирования. Поэтому он претерпел некоторые улучшения, такие как: Б. Генри Минцберг . Однако в научной литературе не преобладает однородная концепция стратегии.

В связи с корпоративной стратегией часто говорят о восходящих концепциях видения и заявления о корпоративной миссии , а также о стратегическом управлении . Подстратегии ( маркетинговая стратегия , стратегия финансирования и т. Д.), Тактический (среднесрочный), а также операционный (краткосрочный) уровень рассматриваются как подчиненные .

Происхождение стратегии

этимология

Слово «стратегия» состоит из «армия» ( древнегреческое στράτος strátos ) и «лидерство» ( древнегреческое ἄγειν agein ), поэтому «стратег» был вождем армии. «Стратегия» изначально понималась как искусство управления армией.

Концепция военной стратегии и экономическая стратегия

Во времена Перикла (около 450 г. до н.э.) стратегия превратилась в управленческий навык, при Александре Великом (около 330 г. до н.э.) были разработаны стратегии борьбы с оппозицией и как единая система государственной власти.

В 19 веке термин «стратегия» получил дальнейшее развитие и переработку Карлом фон Клаузевицем . С точки зрения Клаузевица, стратегия рассматривалась как [использование боя в целях войны]. Сначала было подчеркнуто политическое качество войны, а военная стратегия рассматривалась как неотъемлемая часть политики. И армия, и компания сталкиваются с проблемой, которая включает в себя целенаправленное использование ограниченных ресурсов, чтобы максимизировать свое собственное конкурентное преимущество и реагировать агрессивно или оборонительно на любую конкуренцию. Вдобавок Клаузевиц сравнивал экономику с военными, а торговлю - с войной. Именно здесь были обнаружены первые параллели с более сильной ценностной ориентацией, которую сегодня можно увидеть в корпоративной стратегии. И появилась центральная черта нынешней концепции стратегии: учет выделения ресурсов и развитие долгосрочного конкурентного преимущества.

Стратегия в теории игр и концепции экономической стратегии

Другая концепция стратегии, пришедшая из математической теории игр Джона фон Неймана и Оскара Моргенштерна в 1947 году, также тесно связана с военными и экономическими стратегиями . Теория игр описывает возникновение и лечение конфликтной ситуации и фокусируется на состояниях принятия решений, в которых на выбор собственной стратегии также влияют предположения о решениях других игроков. Как и в теории игр, рассмотрение действий других участников рынка важно и необходимо для руководства компании, чтобы решить, что делать. Таким образом, подчеркивается еще одна центральная особенность нынешней концепции стратегии: учет действий всех игроков на рынке.

Эволюция концепции стратегии

Гарвардская концепция стратегии развития

Термин «стратегия» был введен в курс деловой политики Гарвардской школы бизнеса (HBS) в 1950-х годах . С 1911 года концепция бизнес-политики была включена в курс обучения высшего руководства в ОБД. В концепции Гарварда под корпоративной стратегией понимается постановка долгосрочных целей компании, а также их политика и действия для достижения этих целей. Стратегии для отдельных сфер бизнеса также учитываются в рамках корпоративной стратегии. Согласно этой концепции, корпоративная стратегия делится на формулирование стратегии и реализацию стратегии. Ниже показаны отдельные этапы концепции Гарварда.

  1. Определение «стратегического профиля»
  2. Анализ соответствующих экологических разделов
  3. Стратегические прогнозы
  4. Анализ сильных и слабых сторон компании
  5. Анализ ресурсов
  6. Разработка альтернативных стратегических направлений действий
  7. Тест на согласованность
  8. Стратегический выбор

Пятифазная модель

Гарвардская концепция была в основном подхвачена в немецкоязычном регионе Бруно Бирхером и Хансом Хинтерхубером . Пятифазная модель была разработана Хинтерхубером на основе концепции Гарварда. По сравнению с классической концепцией, в корпоративную стратегию интегрирован новый подход к управлению портфелем. Пять конкретных этапов включают:

  1. Фаза: Анализ текущей ситуации и перспективы
  2. Фаза: разработка стратегии
  3. Фаза: Создание стратегического планирования и политики
  4. Этап: реструктуризация организации согласно стратегиям
  5. Этап: реализация стратегии

Ресурсный стратегический подход

Внутренние ресурсы компании практически не играют роли в концепции Гарварда. В связи с усилением акцента на внутренних корпоративных ресурсах в начале 1990-х годов был принят стратегический подход, основанный на ресурсах. Джеффри Пфеффер и Джей Барни были важными представителями этого развития . Ресурсный подход к стратегии фокусируется на согласовании разработки стратегии с внутренними ресурсами. Согласно этой концепции, корпоративная стратегия разрабатывается с учетом потребностей, возникающих на рынке, и в сочетании с ресурсами внутри компании. Это обеспечивает компании долгосрочное конкурентное преимущество. Кроме того, интеграция внутренних ресурсов и организационные навыки для использования этих ресурсов можно рассматривать как ключевые компетенции .

Стратегия Портера

Майкл Э. Портер уже немного отходит от концепции предсказуемости. Для него актуально не долгосрочное планирование, а способность развивать конкурентное преимущество на основе долгосрочной перспективы, основанной на четких отличительных чертах.

Стратегия по Друкеру

Друкер обобщает стратегию на «поступать правильно». По словам Друкера, компания должна поступать правильно. Следовательно, стратегия формирования будущего означает отсутствие реакции на будущее. Основная задача компании - выяснить, как удовлетворить своих клиентов решениями проблем и услугами. Для достижения этой цели компания должна эффективно использовать свои ресурсы.

Стратегия по Минцбергу: 5 пунктов стратегии

В дополнение к рациональному планированию стратегий Генри Минцберг явно указывает на возможность появления новых стратегий, которые нигде не были записаны, но были разработаны вне компании. По его мнению, стратегия имеет пять значений, каждое из которых играет важную роль в контексте стратегического управления: Минцберг предложил «5 P стратегии». Сегодня это понятие считается общепринятым. «5 п» - это план, позиция (расположение), образец (образец), уловка (список) и перспектива (образ мышления). В качестве «плана» стратегия описывает цели, которые ставит перед собой компания, и способы их достижения. Позиция описывает, как компания может позиционировать себя на рынке по сравнению со всеми конкурентами. Конкурентное положение может быть достигнуто как усилиями компании, так и случайно благодаря ошибкам конкурентов. Под шаблоном стратегия понимается как последовательный образец, который является результатом большого количества индивидуальных решений, принятых в прошлом. Плой описывает «уловку» спонтанных тактических мер, с помощью которых компания может перехитрить своих конкурентов. Перспектива описывает образ мышления руководства. Хотя образ мышления нельзя изложить или передать в письменной форме, образ мышления или точка зрения существенно влияют на стратегическое поведение компании.

Стратегия Кирша

Вернер Кирш аналогичным образом различает сформулированные (то есть записанные) и сформированные (то есть самосозданные) стратегии. Для него каждая стратегия по определению является сформированной стратегией с сильно эволюционным характером. Формулировки - это только часть, которая пытается вмешаться рационально-контролирующим образом. Подобное отношение уже можно найти у Гарри Игоря Ансоффа, когда он говорит о «плановом обучении». Для Кирша стратегическое значение существенно влияет на возможности компании.

Стратегия по Хинтерхуберу

Ханс Х. Хинтерхубер ссылается на определение Мольтке , согласно которому стратегия - это «дальнейшее развитие исходной руководящей мысли в соответствии с постоянно меняющимися обстоятельствами». Руководящий принцип компании - завоевать и поддерживать прочную позицию на рынке с помощью четко определенных, ощутимых и устойчивых конкурентных преимуществ . Таким образом, стратегия подразумевает, что определенная желаемая целевая позиция может быть достигнута посредством серии последовательных решений, которые принимаются в правильный момент времени.

Типы стратегии

Генри Минцберг неоднократно определял стратегию как

«Образец в потоке решений»

«Образец в потоке решений»

- Генри Минцберг

Классическая стратегия

Это означает, что Минцберг ставит два условия для классической стратегии : во-первых, должен быть план (намеченная стратегия), который, во-вторых, полностью реализуется (реализованная стратегия). Таким образом, ни одна часть стратегии не остается нереализованной, никаких дополнительных действий не требуется.

Бизнес стратегия

Как только часть условий - точный план - смягчается, классическое определение уже заканчивается и уже не помогает. Минцберг начинает с хорошо понятого видения (то есть не с подробного плана, а с хорошей идеей о том, куда он идет) и называет результирующую модель принятия решений предпринимательской стратегией , как это типично для небольших молодых компаний, возглавляемых центральная фигура.

Если в этом случае среда изменится, например Например, если желаемая цель становится недостижимой или появляется исключительно хорошая возможность, то вполне может случиться так, что первоначальная цель будет отброшена и будет преследоваться новая цель. Именно эта гибкость характеризует предпринимательскую стратегию: она не является явной, и поэтому ее легко изменить. Явная стратегия психологически привязывает организацию к спецификациям, даже если они представляют собой недостаток. Минцберг доказывает это на основе работы CH Kiesler (1971).

По словам Минцберга, предпринимательскую стратегию можно охарактеризовать как плановую стратегию, поскольку модель решений намеренно ориентирована на конкретную цель.

Идеологическая стратегия

Когда многие люди в организации разделяют видение и идентифицируют себя с ним, например Б. Если из организации ушел сильный лидер, то можно говорить об идеологической стратегии . Здесь синхронизация решения происходит с помощью тех же шаблонов мышления, так что можно также описать идеологическую стратегию как преднамеренную стратегию. Поскольку волю группы труднее изменить, чем волю отдельного человека, может быть даже труднее добиться изменения модели принятия стратегических решений в идеологической стратегии, чем в других формах стратегии.

Зонтичная стратегия

Теперь Минцберг ослабляет условие безусловного контроля (бюрократического, личного или идеологического), т.е. ЧАС. центральные лица, принимающие решения, больше не могут напрямую навязывать стратегические решения. Лидеры в таких организациях часто создают своего рода (дождевой) зонтик руководящих принципов, правил, положений и т. Д., В пределах которого могут двигаться участники организации. Минцберг называет эту форму стратегии зонтичной стратегией . Таким образом, решения больше не будут следовать в одном и том же направлении, а будут «двигаться в заданных рамках».

Минцберг описывает зонтичные стратегии как очень распространенную форму стратегического контроля и оправдывает это неконтролируемой средой, которая может повлиять почти на каждый стратегический план. Необходимые приспособления к изменившимся условиям обычно выполняются многими людьми одновременно. Из-за своей сложности это неконтролируемая задача, с которой можно справиться, только установив меры предосторожности в отношении того, как решать проблемы.

Минцберг описывает возможности организации, если один из участников выходит за рамки руководящих принципов. В этом случае Минцберг считает, что у организации есть выбор: а) выйти, б) проигнорировать (возможно, с намерением увидеть результат) и в) скорректировать стратегию, чтобы охватить действие. Он использует метафору зонтика : когда рука намокает, вы можете отвести руку назад, дать ей стать еще влажнее или переместить зонтик так, чтобы рука снова оказалась под зонтом.

Стратегия процесса

Подобно зонтичной стратегии Минцберг называет стратегией процесса. Опять же, речь идет об организациях, в которых участники должны иметь значительную свободу выбора. Вместо того, чтобы создавать сложные наборы правил относительно содержания стратегии , центральные лица, принимающие решения, выбирают другой путь. Они влияют на процесс разработки стратегии и оставляют содержание стратегии другим. Такое бывает з. Б. в том, что люди, определяющие содержание стратегии, выбираются центральными лицами, принимающими решения. Мы часто находим этот тип стратегии в подразделениях организаций, где центральный штаб назначает руководителей подразделений, которые затем независимо (по причинам, указанным выше) разрабатывают в основном запланированные стратегии. Примечание. Инструменты планирования, такие как анализ портфеля, представленные BCG, возвращают эти стратегии в сферу зонтичных стратегий.

Отключенная стратегия

Несвязанный стратегия является , пожалуй, самый простой из них. В одной части большой организации так много места для маневра, что эта часть организации может просто следовать своей собственной стратегии. Нечто подобное происходит в очень сложной среде экспертных организаций (например, некоторых управленческих консалтинговых компаний), где эксперт в силу своих полномочий может выбрать совершенно новое направление.

Консенсусная стратегия

В этой стратегии - Минцберга они назвали консенсусной стратегией (консенсусной стратегией) - объединяют действия множества различных участников по предмету или шаблону, при этом вся организация проникает в нее и не нуждается в централизованном контроле или направленности. В отличие от идеологических стратегий, в которых консенсус проистекает из общих, широко распространенных убеждений, консенсусная стратегия развивается через взаимную адаптацию акторов друг к другу. Это создает обычную, предположительно, непредсказуемую закономерность. ( Здесь Википедию узнают не только циники ).

Другими словами: сближение возникнет не благодаря воле центральной администрации или общей воле участников, а благодаря случайному развитию деятельности. Отдельные участники будут способствовать достижению консенсуса или даже вести переговоры о нем. Ключевым моментом является то, что стратегия возникает из действий , а не намерений .

Навязанная стратегия

В качестве последней формы стратегии Минцберг упоминает навязанную стратегию . Он возникает, когда мы полностью отказываемся от контроля над окружающей средой, и среда заставляет организацию действовать. Легко представить, что отдельное лицо или другая организация оказывает такое большое влияние на организацию, что ведет себя определенным образом (например, направляет сточные воды через очистные сооружения, соблюдает квоту для женщин или сокращает рабочее время).

Выводы Минцберга

В заключение Минцберг объясняет, что не существует такой вещи, как чисто внешне контролируемая стратегия, равно как и есть чисто запланированные стратегии. Стратегии находятся на скользящем континууме между чисто запланированными и полностью возникающими стратегиями. Этот вывод значительно более дифференцирован, чем предыдущая дихотомия , которая разделяла две несостоятельные и несовместимые точки зрения. Минцберг утверждает, что только при наличии новой части стратегии возможно стратегическое обучение , поскольку в «классической» стратегии план только реализуется, а изменения невозможны.

Минцберг требует, чтобы процесс разработки стратегии находился в центре внимания, чтобы дополнить обширные результаты по содержанию стратегии .

Он завершает свое выступление следующим наблюдением:

«Наш вывод состоит в том, что формирование стратегии идет на двух ногах: одна преднамеренная, другая - возникающая».

«Мы пришли к выводу, что стратегия идет рука об руку с двумя ногами - одна преднамеренная, а другая - возникающая».

- Генри Минцберг, Джеймс А. Уотерс

Относительный вес может время от времени меняться с одной стороны на другую, но нет необходимости исследовать обе стороны явления.

Микроэкономика

В микроэкономике предполагается , что стратегия компаний для достижения и поддержания позиции , в которой производитель создается излишек.

Инвестиционные стратегии

Инвестиционная стратегия или инвестиционной стратегией является стратегия холдинга , покупки или продажи решений на финансовых продуктов , таких как акции , облигации , варианты или сертификатов .

Исходя из инвестиционного горизонта , то есть планируемого инвестиционного периода, вы обычно различаете следующие три типа систем: спекулятивная , среднесрочная и консервативная система (удерживает финансовые продукты в долгосрочной перспективе , часто до срока погашения ; английский язык buy and hold ) .

Например, инвестиционная стратегия с низким уровнем риска, использующая диверсификацию рисков, может включать следующие три элемента:

Политико-экономические стратегии

Политико-экономические стратегии создаются государствами для планирования и постановки целей в соответствии с их экономическими показателями. Примером этого может служить пятилетний план или Лиссабонская стратегия Европейского Союза.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия - это основной и долгосрочный план компании, в котором определены видение и цели компании. Корпоративная стратегия определяет средства и способы достижения цели. При разработке стратегии компании обычно проводится анализ внутренних и внешних факторов.

Особенности корпоративной стратегии

Первая характеристика корпоративных стратегий состоит в том, что субъектом или эталонным объектом корпоративной стратегии является вся компания по сравнению с другими стратегиями. Поэтому сфера деятельности - это вся компания, а не только функциональная область. Кроме того, стратегии ориентированы на будущее. В котором определяются будущие цели и пути их достижения. В этом смысле корпоративные стратегии отражают ценности компании и имеют большое значение для активов и прибыли компании. При разработке стратегии необходимо учитывать три характеристики: связь с внутренними ресурсами, анализ среды (возможности и риски компании) и конкурентов. Кроме того, корпоративные стратегии можно понимать как процесс. Это включает в себя решение стратегического видения, формулирование планов действий, реализацию и контроль.

Типичное содержание корпоративной стратегии

При разработке корпоративной стратегии корпоративный имидж и видение могут использоваться в качестве введения в корпоративную стратегию. Есть также четыре ключевых области, которые особенно важно учитывать. Четыре основные области - это ключевые компетенции, стратегическая направленность, бизнес-направления и конкурентные преимущества, а также структура цепочки создания стоимости, и их можно обобщить в «стратегических квадрантах».

1. Видение, миссия и долгосрочные корпоративные цели как внедрение корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия основана на видении, миссии и долгосрочных корпоративных целях.

Видение описывает долгосрочную идею состояния, которого компания хочет достичь, и указывает нормативные ориентиры для развития компании. Все сотрудники компании должны руководствоваться видением. Видение имеет решающее значение и включает в себя три функции: функцию идентификации, функцию идентификации и функцию мобилизации.

Видение изложено в письменной форме в миссии. Миссия обеспечивает наглядность целей и норм, вытекающих из видения, и помогает реализовать видение. Миссия более конкретна, чем видение, и содержит три под-аспекта для направления компании: сфера деятельности, компетенция и ценности компании. Миссия предлагает качественную отправную точку и ориентир для разработки корпоративных стратегий. Миссия может использоваться для определения приоритета корпоративной стратегии и разрешения конфликтов между стратегическими ориентациями.

Долгосрочные корпоративные цели вытекают из миссии. Долгосрочные цели компании более достижимы, чем миссия. В котором определены критерии оценки производительности. В этом смысле миссия является ориентиром корпоративной стратегии.

2. Основная компетенция

Основная компетенция описывает существенную способность компании добиваться успеха. Под ключевой компетенцией понимается внутренняя сила компании. Основная компетенция может быть результатом анализа внутренних и внешних компаний. Компания строит свою долгосрочную ключевую компетенцию за счет эффективного использования имеющихся ресурсов.

Согласно Барни (1991), ресурсы имеют стратегическое значение, если они соответствуют следующим критериям: ресурсов должно быть мало как для вашей собственной компании, так и для ваших конкурентов. Кроме того, не должно быть возможности имитировать ресурсы. Это означает, что конкурент не может имитировать данную стратегию. Кроме того, ресурсы должны быть ценными, иначе они могут позволить компании использовать возможности или избегать рисков.

Основная компетенция отличается от потенциальной силы по следующим аспектам: энтузиазм, способность развиваться, эксклюзивность, гибкость и прибыльность. Прежде всего, ключевая компетенция позволяет как внешним, так и внутренним клиентам с энтузиазмом относиться к услугам. Кроме того, компания может применять ключевые компетенции, которые сложно воспроизвести на разных рынках, чтобы обеспечить долгосрочный финансовый успех. Следовательно, ключевая компетенция требует устойчивого корпоративного развития.

3. Сферы деятельности и конкурентные преимущества

3.1. Сферы деятельности

Сферы бизнеса описывают сферы деятельности, которыми занимается компания. Характеристиками сфер деятельности обычно являются рыночная привлекательность (например, относительный рост рынка ) и конкурентные преимущества (например, относительная доля рынка). Кроме того, здесь определяются целевые группы или покупатели компании. Продукты и услуги компании основаны на потребностях целевой группы. В этом смысле услуги также являются решением проблем клиентов. С этой целью при создании продуктов также следует учитывать производственные процессы.

3.2. Условия окружающей среды в отдельных сферах бизнеса

Окружающие условия описывают среду, в которой ведется бизнес. Чтобы проанализировать окружающие условия, не следует упускать из виду следующие аспекты: отраслевое положение сфер бизнеса, конкуренты и клиенты. Для того, чтобы успешно разработать стратегию, компания должна ознакомиться с отраслевым положением бизнес-направлений. Например, как рынок будет расти в будущем? Затем компания должна выяснить потребности клиентов, чтобы компания могла предложить правильные продукты для своей целевой группы. Также необходимо проанализировать конкурентную структуру и силы. Это позволяет компании правильно позиционировать свою продукцию.

3.3. Конкурентные преимущества

Конкурентные преимущества являются предпосылкой для успешной реализации стратегий и выживания компании в долгосрочной перспективе. Учитывая возможности и риски, можно получить конкурентные преимущества компании в связи с ее ресурсами. Конкурентное преимущество позволяет компании привлекать больше клиентов и предлагать своим клиентам максимальную выгоду. Таким образом, компания осознает необходимость создания большой доли рынка. Кроме того, важно отличать свои собственные конкурентные преимущества от конкурентов.

4. Разработка цепочки создания стоимости.

Цепочка добавленной стоимости представляет собой процесс, в котором цепочка добавленной стоимости шаг за шагом добавляется к конечному продукту. В корпоративном контексте цепочка создания стоимости понимается как бизнес-процесс от сырья до конечного продукта.

Компания обычно имеет ограниченные ресурсы и капитал. Чтобы разработать успешную корпоративную стратегию и максимизировать прибыль, компания должна сконцентрировать свои ресурсы и капитал на правильных цепочках создания стоимости. Основываясь на успешном построении цепочки создания стоимости, компания может наращивать свои основные компетенции и конкурентные преимущества. Кроме того, необходимо учитывать синергетический эффект всех цепочек создания стоимости при внедрении прямой или обратной интеграции, например, при передаче на аутсорсинг сторонним компаниям. Поэтому затраты на интеграцию и желаемая прибыль в долгосрочной перспективе играют важную роль.

5. Стратегическая направленность (основные стратегические цели в отношении факторов стоимости)

Под стратегическим направлением понимаются факторы, которые могут повлиять на стоимость компании. В корпоративной стратегии определены основные цели, факторы стоимости и стратегические направления увеличения корпоративной стоимости. Всего существует три подхода в качестве основных вариантов стратегий: стратегия роста, стратегии, ориентированные на прибыльность (стратегии, ориентированные на производство или затраты) и стратегии, ориентированные на риск. В то время как стратегии роста могут быть реализованы в долгосрочной перспективе, стратегии, ориентированные на прибыльность, могут быть реализованы в краткосрочной перспективе. Типичной стратегией роста может быть, например, открытие новых регионов или диверсификация и т. Д. А типичная стратегия, ориентированная на прибыльность, может снизить производственные затраты, административные расходы или затраты на разработку и т. Д. Компания может вывести промежуточные цели из стратегических направлений и реализовать соответствующие меры. Таким образом, можно реализовать корпоративную стратегию.

Разграничение корпоративной стратегии, портфельной стратегии и бизнес-стратегии

Корпоративная стратегия описывает стратегии на уровне всей компании. Дальнейшее развитие всей компании определяется корпоративной стратегией.

Под портфельной стратегией понимается стратегия распределения капитала между стратегическими бизнес-единицами. Целью портфельной стратегии является максимальное увеличение стоимости компании. Типичные вопросы портфельной стратегии: какие стратегические бизнес-единицы следует повысить или удалить, или какие портфели принесут наибольшую пользу компании. Кроме того, учитываются синергетические эффекты между различными SBU.

После определения подходящей стратегии компания изучает стратегию каждого отдельного бизнес-подразделения. Для этого разрабатываются соответствующие конкретные стратегии, такие как основная компетенция или конкурентные преимущества. Тогда они не имеют отношения к другим стратегическим бизнес-единицам.

Конкретные стратегии

Стратегический менеджмент

Стратегическое управление - это процесс, в котором основное внимание уделяется формулированию и реализации корпоративных стратегий. Стратегическое управление делится на два уровня: уровень компании и уровень бизнеса. Многие конкретные стратегии или концепции разработаны в области стратегического управления. В 1960-х и 1970-х годах особое внимание уделялось стратегиям роста, диверсификации и вертикальной интеграции . Соответствующие концепции возникли как жизненный цикл продукта , кривая опыта, стратегическая бизнес-единица и матрица портфеля . Boston Consulting Group оказала большое влияние на такие стратегии. В 1980-х годах стратегическое управление, ориентированное на конкурентов, и Майкла Портера сыграло важную роль с его моделью пяти факторов (1979), его категориальной стратегией (1985) и его цепочкой создания стоимости (1985). К другим стратегиям относятся, например, стратегия оценки потребностей, стратегия дифференциации, инновационная стратегия и т. Д.

Стратегическое планирование и контроль

Стратегическое планирование - это не разовое действие в компании, а многоступенчатый процесс, который необходимо выполнять снова и снова. Общая ориентация на действия должна в идеале вытекать из основных корпоративных целей и стратегической программы. Стратегическая программа определяет, на каких рынках, с какими продуктами компания должна быть активна, и как бороться с конкуренцией.

Таким образом, в то время как стратегическое планирование направлено на определение базовой основы для решений центральной компании, оперативное планирование основано на получении конкретной ориентации для повседневных действий с учетом стратегических целей. Операционный план создает ориентировочную основу для ежедневных, еженедельных и ежемесячных мероприятий. В оперативном плане указывается, например, B. загрузка машины на следующей неделе определяет время обслуживания системы, связывает поток материалов с производственной программой и т. Д.

Стратегическое планирование может носить краткосрочный характер, ни в коем случае не являясь операционным планом. Подумайте о приобретении доли в компании, которое было предложено как сюрприз, или о резком изменении ресурсов, чтобы справиться с возникшим кризисом. Следовательно, имеет смысл дифференцировать планирование в зависимости от конкретного случая, то есть между стратегическим и операционным уровнями, а также отдельно по временному горизонту.

Во многих компаниях - следуя идее иерархии - стратегическое планирование сосредоточено на верхних уровнях управления, в то время как операционное планирование сосредоточено на нижних уровнях иерархии. Однако возможны и другие созвездия. Часто стратегические переориентации основываются на предложениях, исходящих из базы, и нередко операционное планирование настолько важно для успеха бизнеса, что ни один член совета директоров не откажется от своего прямого участия в нем.

Поскольку планирование - это очень избирательная технология контроля , его необходимо дополнять мерами, которые могут хотя бы частично компенсировать риск выбора. Эту задачу компенсации обычно берет на себя управляющая функция контроля (хотя эта задача также может выполняться другими функциями управления). Задача стратегического контроля - максимально снизить риски стратегического планирования за счет постоянной проверки стратегии и ее реализации на предмет обоснованности и осуществимости. Цель этого обзора - соответствующим образом оптимизировать соответствующие аспекты. Поэтому рекомендуется заниматься планированием и контролем вместе.

Смотри тоже

литература

  • Александр Бройх: Генезис корпоративных стратегий для переориентации теоретической дискуссии. Кирх, Мюнхен, 1994.
  • Александр Хубер: Стратегическое планирование в немецких компаниях. Эмпирическое исследование более 100 компаний. Берлин 2006.
  • К. Р. Эндрюс: Концепция корпоративной стратегии . 3. Издание. Хоумвуд, 1987.
  • HH Hinterhuber: Стратегическое корпоративное управление . 3. Издание. Берлин / Нью-Йорк 1984.
  • Х. Хунгенберг: Стратегический менеджмент в компаниях, цели - процессы - процедуры . 8-е издание. Габлер, 2014.
  • ME Porter: Конкурентные преимущества: достижение и поддержание наивысшей производительности . 4-е издание. Франкфурт а. М. 1996.
  • Генри Минцберг и др.: Стратегия Safari. Путешествие по пустыне стратегического управления. 3. Издание. Redline Economy в Ueberreuter, Франкфурт-на-Майне / Вена, 2002.

Индивидуальные доказательства

  1. ↑ Урсула Херрманн, Knaurs etymologisches Lexikon , 1983, с. 460
  2. ^ Генри Минцберг / Джеймс Брайан Куинн, Процесс стратегии: концепции, контексты, случаи , 1996, стр. 2
  3. ↑ Carl v. Клаузевиц: О войне . Штутгарт 1980, стр. 178 (первое издание: 1832 г.).
  4. ^ WH Staehle: Управление . 8-е издание. Вален, Мюнхен, 1999, стр. 601 f .
  5. ^ WH Staehle: Управление . 8-е издание. Вален, Мюнхен, 1999, стр. 602 f .
  6. ^ К. Р. Эндрюс: Концепция корпоративной стратегии . 3. Издание. 1987, стр. 13, 21 .
  7. ^ CR Christensen, KR Andrews, JL Bower, RG Hamermesh, ME Porter: Business Policy: Text and Cases . 6-е издание. 1987, стр. 125 ff .
  8. ^ Ханс Х. Хинтерхубер: Стратегическое корпоративное управление . 3. Издание. Берлин / Нью-Йорк 1984, стр. 34 ff .
  9. ^ WH Staehle: Управление . 8-е издание. Вален, Мюнхен, 1999, стр. 606 f .
  10. ↑ Р. Диллеруп, Р. Стой: корпоративное управление . 4-е издание. Мюнхен 2013, стр. 168 f .
  11. ^ Генри Минцберг: Взлет и падение стратегического планирования . Свободная пресса, Нью-Йорк, 1994.
  12. ↑ Х. Минцберг, Б. Альстранд, Дж. Лэмпель: Стратегическое сафари, экскурсия по дебрям стратегического управления . Нью-Йорк 1998, стр. 9 ff .
  13. ^ Ганс Х. Хинтерхубер: Конкурентная стратегия . 2-е издание. ДеГрюйтер, Берлин / Нью-Йорк, 1990, ISBN 3-11-009943-8 , стр. 50 f.
  14. ^ Генри Минцберг: Модели формулирования стратегии . В: Management Science , 24, 1978, pp. 934-948
    Генри Минцберг: О стратегиях: преднамеренных и новых . В: Strategic Management Journal , 6, 1985, pp. 257-272
    Генри Минцберг: Минцберг об управлении: внутри нашего странного мира организаций . Free Press, New York 1988
    Генри Минцберг: Стратегия создания . В: Harvard Business Review , 65, июль - август 1987 г., стр. 70
    Генри Минцберг, Ричард Т. Паскаль, М. Гулд, Ричард П. Рамелт : новый взгляд на эффект Хонды . В: California Management Review , 38, лето 1996 г., стр. 78-117.
  15. ^ Генри Минцберг: Стратегии: преднамеренные и возникающие . В: Журнал стратегического управления , 6, 1985, стр. 257-272; в Сьюзан Сигал-Хорн: Читатель Стратегии . Открытый университет, Милтон Кейнс, 1998 г.
  16. ↑ CH Kiesler: Психология приверженности: эксперименты, связывающие поведение с верой . Academic Press, Нью-Йорк, 1971 г.
  17. ↑ Буркхард Швенкер : Европа впереди! Призыв к успешной модели управления . BrunoMedia, Кельн, 2011, стр. 83
  18. ^ W. Gleißner: Эмпирические правила для предпринимателей - руководящие принципы для стратегической компетентности и принятия решений . Висбаден 2000, стр. 46 ff .
  19. ^ Х. Хунгенберг: Стратегическое управление в компаниях, цели - процессы - процедуры . 8-е издание. Габлер, 2014, с. 418 ff .
  20. ↑ W. Gleißner: Future Value, 12 модулей для стратегического корпоративного управления, ориентированного на ценность . Висбаден 2004, стр. 156 .
  21. ↑ W. Gleißner: Future Value, 12 модулей для стратегического корпоративного управления, ориентированного на ценность . Висбаден 2004, стр. 54 f .
  22. ↑ Х. Х. Хинтерхубер, Г. Хандлбауэр, К. Матцлер: Удовлетворенность клиентов за счет основных компетенций, признания, развития и реализации собственного потенциала . 2-е издание. Мюнхен, Вена, 2003, стр. 48 .
  23. ↑ W. Gleißner: Future Value, 12 модулей для стратегического корпоративного управления, ориентированного на ценность . Висбаден 2004, стр. 156 .
  24. ^ А. Кун, Х. Хеллинграт: Управление цепочкой поставок, оптимизация сотрудничества в цепочке создания стоимости . Берлин / Гейдельберг 2002, стр. 16 .
  25. ↑ W. Gleißner: Future Value, 12 модулей для стратегического корпоративного управления, ориентированного на ценность . Висбаден 2004, стр. 157 .
  26. ↑ W. Gleißner: Future Value, 12 модулей для стратегического корпоративного управления, ориентированного на ценность . Висбаден 2004, стр. 157 ff .
  27. ↑ W. Gleißner: Future Value, 12 модулей для стратегического корпоративного управления, ориентированного на ценность . Висбаден 2004, стр. 136 f .
  28. ↑ W. Gleißner: Future Value, 12 модулей для стратегического корпоративного управления, ориентированного на ценность . Висбаден 2004, стр. 153 f .
  29. ^ А. Карами: Формулирование стратегии в предпринимательских фирмах . Англия, США 2007, стр. 5 ff .
  30. ↑ Х. Крайкебаум: Стратегическое бизнес-планирование . 6-е издание. Штутгарт 1997, стр.91.