Управление проектом

В качестве управления проектами ( PM ) упоминаются инициирование, планирование, контроль, проверка и завершение проектов . Многие термины и процедуры в управлении проектами установлены и стандартизированы.

Разграничение: Дополнительным дополнением к управлению проектами является управление процессами . Это стандартизирует и структурирует процессы , направленные на эффективное достижение корпоративных целей, которые не обрабатываются в форме «проектов». Таким образом, управление проектами (как частный случай процессов) также может быть предметом деятельности в управлении процессами.

Определения Управление проектами

В зависимости от источника, управление проектом определяется по-разному с точки зрения текста, но в значительной степени согласовано с точки зрения содержания:

Интеграция управления проектом с общим проектом
  • Стандарт DIN ( DIN 69901-5 : 2009-01): «Все задачи управления, организация, методы и ресурсы для инициирования, определения, планирования, контроля и завершения проектов».
  • Стандарт ISO ( ISO 21500 : 2012; немецкий стандарт как DIN ISO 21500: 2016-02): «Управление проектами - это применение методов, инструментов, техник и компетенций в проекте. Он включает [...] взаимодействие различных фаз жизненного цикла проекта ».
  • Руководство PMBOK : «Управление проектами - это применение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям над проектом таким образом, чтобы выполнялись требования проекта».
  • PRINCE2 : «Управление проектом - это планирование, делегирование, мониторинг и контроль всех аспектов проекта. Это включает в себя мотивацию участников для достижения целей проекта в рамках ожидаемых показателей производительности в отношении времени, затрат, качества, объема, выгод и рисков ».
  • IPMA ICB 4.0 : «Управление проектами связано с применением методов, инструментов, техник и компетенций для проекта для достижения целей. Он реализуется с помощью процессов и включает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта ».
  • Этимология : происходит от латинского proiectum « брошенный вперед» и латинского manum agere «вести за руку».

вступление

Ожидания заинтересованных сторон

Задача менеджера проекта - максимально оправдать ожидания заинтересованных сторон от проекта. Наиболее распространенный метод сбора ожиданий - это анализ среды проекта . Заинтересованная сторона - это любое лицо или организация, интересы которых затрагиваются ходом или результатом проекта.

Магический треугольник

Менеджер проекта перемещается между размерами

  • Время: продолжительность и сроки проекта
  • расходы
  • Содержание, объем и качество результатов проекта

Эти три переменных конкурируют друг с другом, например, в следующих ситуациях:

  • Чтобы уложиться в срок, работает сверхурочная работа и нанимается дополнительный персонал; это увеличивает стоимость.
  • Чтобы сохранить расходы по ограниченному проекту, услуги отменяются; это снижает качество результата.
  • Чтобы гарантировать качественный результат проекта, на тесты вкладывается дополнительное время и переносится дата.

Чтобы обеспечить успех проекта, менеджер проекта должен сначала сделать интересы заинтересованных сторон прозрачными, а затем вместе с ними создать план проекта. В конечном итоге приоритет этих переменных определяется клиентом, на котором затем строится управление проектом. Отчетность по проекту всегда описывает проект (или отдельные типы результатов проекта) по отношению к этим трем переменным.

Если организационная форма компании означает, что следует ожидать конфликтов ресурсов (например, матричная организация ), иногда описывается четвертая управляющая переменная «персонал». Даже если персонал в противном случае является частью затрат (затраты на персонал ), может иметь решающее значение наличие определенных людей в проекте. Это должно быть четко описано и прозрачно для всех заинтересованных сторон . Отклонения в отчетности по проекту сделаны прозрачными.

Магический треугольник также показывает, что изменение одной из управляющих переменных автоматически приводит к изменению одной или обеих других переменных.

Кадровое обеспечение

Менеджер проекта отвечает за управление проектом. Он несет ответственность перед клиентом за проект и должен отчитываться. Он фактически уполномочен давать инструкции команде проекта. Имеет ли он право также давать дисциплинарные инструкции, зависит от типа проектной организации .

Успешному менеджеру проекта необходимо

  • Знание управления проектами,
  • общие управленческие знания,
  • Знание клиентов и заинтересованных сторон
  • знания о продуктах и ​​услугах,
  • Знание процесса
  • Выносливость и стойкость,
  • целостный и устойчивый образ мышления,
  • межличностные и коммуникативные навыки.

Помимо методологических навыков, для успеха проекта решающее значение имеют социальные навыки менеджера проекта. Управление проектами - это всегда также управление рисками или возможностями: незапланированные ситуации возникают в каждом проекте . Хорошего руководителя проекта делает то, что он распознает такие ситуации на ранней стадии, быстро восстанавливает контроль и использует возникающие возможности. Поэтому менеджеры проектов должны иметь опыт общения и управления конфликтами , построения команды и мотивации . Центральную роль в этом играют системы стимулирования .

Если внутренние мощности недоступны, роль менеджера проекта также может быть назначена извне.

В зависимости от размера и сложности проекта, задачи по управлению проектом могут быть делегированы, разделены или обработаны в личном союзе:

  • Одна из возможностей - разделить проект на подпроекты, которые должны быть четко отделены друг от друга. Затем менеджер подпроекта берет на себя управление этими подпроектами и отчитывается перед менеджером проекта.
  • Другой вариант - разделение по зонам ответственности. Например, управление расписанием и затратами или управление рисками и качеством может быть назначено конкретным лицам с соответствующей квалификацией.

Выбор курса действий

Из-за различных структур и методов управления проектами (PM) (см. Также Раздел 4.3f , Системы PM и фазы проекта), для которых существуют частично отдельные процедурные модели , выбор процедуры выполнения проекта (включая управление проектом ) обычно основывается на:

  • Требования организации или клиента (рекомендации)
  • Размер проекта (например, количество человеко-дней)
  • Сложность проекта, различая техническую и социальную сложности.
  • Отрасль проекта, если используется модель процесса, ориентированная на отрасль / продукт
  • другие классификации типов проектов, такие как проект разработки, проект обучения, проект обслуживания, ...

К реализации проекта может быть привлечен один человек или несколько тысяч человек. Соответственно, инструменты управления проектами варьируются от простых списков дел до сложных организаций с компаниями, созданными исключительно для этой цели, и массовой поддержкой со стороны программного обеспечения для управления проектами . Следовательно, одна из основных задач управления проектом перед началом проекта - определить, какие методы управления проектом будут использоваться и взвешены именно в этом проекте. Применение всех методов в небольшом проекте привело бы к чрезмерному администрированию, то есть ставило бы под сомнение соотношение затрат и выгод .

Комплексное управление проектами

  • Управление программы : Программа управление понимается координация, управление и контроль «ряд проектов, которые связаны друг с другом, преследует общие главнейшей цель и которые заканчиваются на последней , когда цель достигнута» ( DIN 69909 )
  • Управление портфелем проектов : проекты и / или программы компании управляются в управлении портфелем проектов. Управление портфелем объединяет ключевые показатели всех проектов и / или программ компании, как текущих, так и запланированных. Таким образом, он обеспечивает корпоративное управление межпроектной информацией для управления всем инвентарем проектов и / или программ.
  • Управление несколькими проектами: если одновременно контролируются и координируются несколько проектов, программ и / или портфелей, в немецкоязычных языках это называется также управлением несколькими проектами . Управление несколькими проектами, которое часто встречается в крупных компаниях, создает особые проблемы для участников, потому что здесь есть связи, например B. конкурирующие ресурсы должны быть скоординированы в нескольких проектах. Частный случай - z. Иногда также называется Enterprise Project Management (EPM) ; Эти проекты должны управляться в масштабах всей компании и между организациями. Управление несколькими проектами можно использовать как форму управления ресурсами в масштабах компании без каких-либо ограничений.
  • Управление крупномасштабными проектами : управление крупномасштабными проектами похоже на управление программами, при котором управление программами обычно контролирует отдельные проекты в предметной области, а управление крупномасштабными проектами координирует подпроекты крупномасштабного проекта.

Программные инструменты

Почти все подобласти управления проектами теперь поддерживаются программным обеспечением для управления проектами . Это позволяет руководителю проекта указать содержание плана для проекта, чтобы все участники могли затем запрашивать или вводить свои соответствующие рабочие задачи и продвигаться туда. Они позволяют оценить текущий статус проекта по различным аспектам (например, в отношении сроков или соблюдения бюджета), а также с помощью графических представлений (например, диаграмм Ганта ). Отчеты создаются для ранее определенных этапов или в конце .

Специально разработанное программное обеспечение используется для определенных подразделов управления проектами . Кроме того, часто используется общеприменимое программное обеспечение (такое как обработка текста, электронные таблицы и т. Д.), Иногда с использованием шаблонов. Для связи практически всегда используются почтовые системы, часто используемые в виртуальных проектных группах или распределенных заинтересованных сторонах, а также системы веб-конференций и электронные системы встреч, которые позволяют проводить встречи и семинары через Интернет.

Вики-сайты также используются в качестве инструментов управления проектами , помимо прочего .

Компании и организации используют ПМ инструменты на практике очень разными способами. В некоторых случаях также используется программное обеспечение ERP , которое отображает всю компанию, в то же время имеет функции управления проектами, а также поддерживает выставление счетов по проектам.

Факторы успеха

Постоянно ведутся дискуссии о частых провалах проектов (см. Также Chaos Study и). Недостатки в управлении проектами часто называют основным фактором.

Управление проектами как фактор успеха

Профессиональный менеджмент следует рассматривать как главный критерий успеха проектов. В частности

  • адекватно определить границы проекта и цели проекта
  • Разрабатывать планы проектов и подвергать их периодическому контролю
  • Структурировать проекты процессно-ориентированным образом
  • разработать проектную организацию и проектную культуру с учетом специфики проекта.
  • развивать культуру конкретного проекта и
  • формируют отношения между проектом и контекстом проекта.

Управление проектом вносит свой вклад в обеспечение успеха проекта, но не может обеспечить его самостоятельно, так как другие факторы, такие как Б. корпоративная стратегия, конкурентная ситуация и т. Д., Влияющие на успех проекта.

Такие предпосылки для успешного PM, которые могут быть выполнены только вне управления проектом, включают: Б .:

  • Обязательства перед заинтересованными сторонами: «спонсор» проекта, принятие проекта и его целей.
  • Соответствующая инфраструктура проекта: организация, методы и инструменты доступны
  • Компетентность людей, задействованных в проекте

Кроме того, «успешное управление проектами» не ограничивается освоением методологии управления проектами. Скорее, успех во многом определяется личными характеристиками и навыками («мягкими факторами») всех участников, включая руководителя проекта.

В случае нарушений и сбоев в процессе проекта говорят о разрывах проекта . Часто с ними невозможно справиться в рамках обычного управления проектами, и для этого требуются специальные методы.

Стандарты и нормы

В нормах и стандартах необходимо проводить различие между методами управления проектами и моделями процессов . В то время как первые относятся к определенным субдисциплинам управления проектом (риски, требования, планирование и т. Д.), Каждый пытается определить последовательность действий, то есть процессы для проекта и PM, как можно точнее с помощью так называемых процедурные модели; V-модель широко распространена .

Задачи, методы, инструменты и уровни управления проектами в основном хорошо известны и задокументированы. По всему миру существуют ассоциации и комитеты, которые занимаются управлением проектами. Три наиболее известных:

PMI IPMA AXELOS
основание 1969 г. (сертификация с 1996 г.) 1965 г. (сертификация с 1995 г.) 1996 г.
метод Руководство PMBOK (с 1996 г.) IPMA ICB (с 1999 г.) PRINCE2 (с 1996 г.)
головной офис Площадь Ньютаун , США Цюрих , Швейцария Лондон , Англия
Сертификаты

(* Требование: опыт работы в PM)

  • PMP *
  • CAPM
  • PMI-ACP *
  • И т.п.
  • IPMA уровень D
  • Уровень C IPMA *
  • IPMA Уровень B *
  • IPMA, уровень A *
  • Фонд
  • Практикующий
  • Фонд Agile
  • Практик по Agile
Срок годности 3 года 5 лет
  • Фундамент: без ограничений
  • Практикующий: 3 года.
Сертификаты 1,1 миллиона (2020) 0,3 миллиона (2020) ≈ 1,6 миллиона (2019)

Базовые знания об этом даются на курсах инженерии, экономики и информатики. Институты стандартизации и ассоциации PM поставили перед собой цель создать и продвигать как можно более широко распространенную, единообразную терминологию и терминологию.

Для практического использования компании / организации указывают в форме руководств по PM, руководств по PM и т. Д., Как именно PM следует использовать в своих проектах. Индивидуальные характеристики относятся к i. d. Обычно основаны на стандартах, упомянутых в этой главе, но они часто адаптируются к конкретной компании или конкретной ситуации (сокращаются, упрощаются, индивидуально дополняются, адаптированы к инструментам и т. Д.), И в них учитываются особенности, возникающие в результате:

  • предмет проекта , например, создание программного обеспечения, демонтаж атомной электростанции, лесовосстановление пустынного региона;
  • тип проекта - проект исследований или разработок, инвестиционный проект или организационный проект;
  • размер проекта;
  • другие условия и обычаи в компании или организационная культура

Международные стандарты управления проектами

Системы управления проектами

Чтобы закрепить работу и организационную форму управления проектами в компании , необходимы соответствующие рамочные условия и правила игры. Необходимо создать целостные, высокопроизводительные системы управления проектами, которые обычно содержат стандарты, меры и инструменты в следующих областях:

организация
Организационная привязка управления проектом должна быть четко разъяснена в соответствующей компании. Это включает, например, определение четких ролей, компетенций и обязанностей (в частности, взаимодействие между веткой и проектом), создание центрального организационного подразделения для управления проектами (например, Офис управления проектами, Центр компетенции проекта) или определение Карьерные пути и системы стимулирования PM.
методология
В области методологии определены стандарты, инструменты, методы, руководящие принципы и процессы, которые должны использоваться в проектах. Методология обычно определяется индивидуально для соответствующей организации. Во многих случаях используемая методология документируется в руководстве по управлению проектами .
Квалификация
Для успешного применения управления проектами руководители, руководители проектов и сотрудники должны быть надлежащим образом подготовлены и квалифицированы для выполнения своей роли. Семинары, обучение без отрыва от производства и коучинг по проектам - широко используемые инструменты для повышения квалификации.
программное обеспечение
Должны быть созданы структуры, поддерживаемые ИТ, которые гарантируют эффективный поток информации и коммуникации, а также поддерживают планирование и контроль над всем ходом проекта. На рынке существует большое количество инструментов PM и обширных решений PM, которые предлагают различные функции.

Действующий в настоящее время стандарт 69901: 2009 определяет системы управления проектами как «систему руководящих принципов, организационных структур, процессов и методов для планирования, мониторинга и контроля проектов». Стандарт DIN 69905, который больше не действует, с другой стороны, по-прежнему определяет системы управления проектами как «организационно разграничиваемое целое, способное подготавливать и обрабатывать проекты посредством взаимодействия своих элементов».

Кроме того, на проекты влияет организационная форма поддерживающей организации. Наиболее известные формы организации:

Фазы проекта

Фазы проекта - это отрезки времени, определенные в модели процесса проекта. Фазы образуют структуру, в которой определяются отдельные действия с их рабочим содержанием (что делать?) И их результатами. Эти действия управляются и контролируются в управлении проектами (подобласти управления задачами ). Этапы проекта обычно заканчиваются определенными вехами . В зависимости от типа проекта , продукта проекта, отрасли и т. Д. Фазовые модели бывают i. d. Обычно адаптируется к поставленной задаче (например, для инвестиционных проектов ).

Поэтапная структура проектной деятельности в чистом виде представляет собой подход, основанный на каскадной модели , но в качестве альтернативы она также может быть итеративной, например Б. пересматривать результаты проекта в определенных ситуациях.

Пример фазовой модели в целом (со списком задействованных задач PM):

  • Определение проекта : Определяется цель проекта, анализируются возможности и риски и определяется основное содержание. Стоимость, объем и время оцениваются приблизительно; В случае крупных проектов это может быть подтверждено технико-экономическим обоснованием . В конце этого этапа есть формальное задание на проект .
  • Планирование проекта : на этом этапе формируется команда и создаются планы задач, графики, графики, планы мощностей, планы коммуникаций, планы затрат, планы качества и управление рисками . Важную роль здесьиграют вехи . Это важные и центральные события в ходе проекта, на которых можно измерить и проверить текущий статус проекта, а также оценить ход проекта.
  • Реализация и контроль проекта : помимо самой реализации, этот этап включает в себя для управления проектом контроль за ходом проекта и реакцию на события, которые нарушают его выполнение. Выводы о текущих или будущих отклонениях приводят к изменениям в планировании и корректирующим мерам.
  • Завершение проекта : Результаты представлены и переданы в задокументированной форме. Проект ретроспективно оценивается в обзоре; полученный опыт часто фиксируется вотчетеоб извлеченных уроках . Руководитель проекта заменен клиентом.
  • При определенных обстоятельствах проект прерывается : проект будет отменен без достижения целей проекта.

Цикл PDCA, известный как круг Деминга, так же кратко определяет общую 4-фазную процедуру, в которой проводится различие между планированием, выполнением, проверкой и действием (см. Введение). Эту общую процедуру можно использовать «в общем » для всего проекта или также для отдельных разделов (фаз) проекта.

Фаза модель для разработки программного обеспечения может иметь структуру мельче фазы и выглядеть, например. Задачи управления проектом не определены как фаза проекта, но предполагаются как глобально воспринимаемая роль проекта:

В современной литературе по управлению проектами часто ставится под сомнение строгое разделение фаз («водопадная модель») классического управления проектами. Например, прогрессия фаз также может перекрываться или быть круговой. Быстрое прототипирование и гибкие методы пытаются пойти другим путем. Существуют также гибридные подходы, то есть смешанные формы классического управления проектами с гибкими методами (например, PRINCE2 Agile, PMI -ACP, AgilePM).

Его критикуют за то, что универсально действующий фазовый подход не учитывает разнообразие проектов. «Один размер не подходит всем». Тем не менее, новая серия стандартов DIN 69900 также основана на этом. Таким образом, задача PM состоит в том, чтобы соответствующим образом масштабировать процедуру для конкретного проекта на основе стандартных моделей; z. B. Обобщите фазы проекта и исключите ненужные действия по проекту.

история

«Планирование проектов существует с тех пор, как люди вместе выполняли более крупные проекты. Ни военная кампания, ни возведение больших зданий (храмов, крепостей), ни, например, длительное морское путешествие для открытия Западного прохода в Индию немыслимы без детального планирования этих проектов ответственными лицами. Но долгое время это делалось неформально, исключительно на основе опыта и знаний ответственных лиц; Лишь в 20 веке эти неформальные процедуры должны были быть собраны, систематизированы и приведены в научно подготовленную форму, в которой управление проектами осуществляется сегодня ».

Генри Гант разработал гистограмму (также называемую диаграммой Ганта ) в 1910 году . Независимо от этого Кароль Адамецки разработал аналогичный метод под названием Гармонограмма и Гармонограф еще в 1896 году. Метод Ганта был впервые использован в крупном строительном проекте, строительстве плотины Гувера , завершенном в 1935 году . Первая документация подхода к управлению проектами, вероятно, была сделана в контексте Манхэттенского проекта .

Затем для космической гонки потребовалось дальнейшее развитие управления проектами, особенно для программы « Аполлон» .

литература

Стандартные работы (не менее 4-го издания):

  • Бруно Дженни : Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik , 5-е издание, vdf Hochschulverlag, Zurich 2001, ISBN 978-3-7281-2791-4 .
  • Иоахим Фишер, Маркус Шпикерманн: Основы систем управления проектами. С введением в SAP ERP PS , 6-е издание, Падерборн / Бинген, 2008 г., ISBN 978-3-937-96892-6 .
  • Ханс-Дитер Литке: Управление проектами: методы, методы, поведение , 5-е издание, Hanser, Мюнхен 2007, ISBN 978-3-446-40997-2 .
  • Буркхард Клозе: управление проектами. Рабочие материалы, тематические исследования и контрольные списки в управлении проектами, 5-е издание, mi-Wirtschaftsbuch 2008, ISBN 978-3-63603164-8 .
  • Ханс В. Вечоррек, Петер Мертенс: Управление ИТ-проектами. От планирования до реализации , 4-е издание, Springer, Берлин, 2011 г., ISBN 978-3-642-16127-8 .
  • Манфред Бургхардт: Введение в управление проектами. Определение, планирование, контроль, заключение , 6-е издание, Publicis Publishing, Erlangen 2013, ISBN 978-3-89578-400-2 .
  • Берта К. Шрекенедер: Управление проектом. Мониторинг, контроль и представление проектов , 4-е издание, Haufe 2013, ISBN 978-3-648-03654-9 .
  • Питер Хейнтель , Эвальд Крайнц : Управление проектами. Иерархический кризис, защита системы, управление сложностью , 6-е издание, Springer Gabler, Wiesbaden 2015, ISBN 978-3-8349-4668-3 .
  • Хайнц Шеуринг: www-ключ к управлению проектами , 7-е издание, Орелл Фюссли, Цюрих 2016, ISBN 978-3-280-04145-1 .
  • Анжела Хеммрих, Хорст Харрант: Управление проектами. За 7 шагов к успеху , 4-е издание, Hanser, Мюнхен, 2016, ISBN 978-3-446-44620-5 .
  • Ганс Карл Витрценс: Управление проектами. Успешный старт , 5-е издание, facultas.wuv, Вена 2017, ISBN 978-3-7089-1499-2 .
  • Арндт Бейдервиден, Эльвира Пюрлинг: Управление проектами для ИТ-специалистов , 6-е издание, Вестерманн 2017, ISBN 978-3-427-01179-8 .
  • Герольд Пацак, Гюнтер Раттай: Управление проектами. Проекты, портфели проектов, программы и проектно-ориентированные компании , 7-е издание, Linde Verlag, Вена 2018, ISBN 978-3-7143-0321-6 .
  • Ханс-Дитер Литке, Илонка Кунов, Хайнц Шульц-Виммер: Управление проектами , 4-е издание, Хауфе, Мюнхен 2018, ISBN 978-3-648-12191-7 .
  • Хайнц Шелле, Оливер Линссен: Ведущие проекты к успеху. Систематическое и компактное управление проектами , 8-е издание, dtv, Мюнхен 2018, ISBN 978-3-423-50960-2 .
  • Манфред Бургхардт: управление проектами. Руководство по планированию, мониторингу и контролю проектов , 10-е издание, Publicis Publishing, Erlangen 2018, ISBN 978-3-89578-472-9 .
  • Управление успешными проектами с PRINCE2 , 6-е издание, Норвич 2018, ISBN 978-0-11-331550-5 .
  • Клаус Ольферт: Управление проектами , 11-е издание, NWB Verlag, Herne 2019, ISBN 978-3-470-10421-8 .
  • Георг Краус , Райнхольд Вестерманн: Системное управление проектами. Организация, методы, контроль , 6-е издание, Springer Gabler, Wiesbaden 2019, ISBN 978-3-658-24520-7 .
  • Торстен Райхерт: управление проектами. Ведущие проекты к успеху , 4-е издание, Haufe, Freiburg 2019, ISBN 978-3-648-12428-4 .
  • Вальтер Якоби : Управление проектами для инженеров. Практический учебник для систематического успеха проекта , 4-е издание, Springer Vieweg, Wiesbaden 2019, ISBN 978-3-658-23332-7 .
  • Роман Штёгер: Эффективное управление проектами. Результаты с холстом модели проекта , 4-е издание, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2019, ISBN 978-3-7910-4327-2 .
  • Юрг Кустер и др.: Справочник по управлению проектами. Agile - classic - hybrid , 4-е издание, Springer Gabler, Берлин 2019, ISBN 978-3-662-57877-3 .
  • Бруно Дженни : управление проектами. Знания для профессионалов , 4-е издание, vdf Hochschulverlag, Zurich 2019, ISBN 978-3-7281-3967-2
  • Бруно Дженни : управление проектами. Знания для успешной карьеры , 7-е издание, vdf Hochschulverlag, Zurich 2020, ISBN 978-3-7281-4018-0 .
  • Сабина Пейпе: ускоренный курс по управлению проектами. Основы для всех фаз проекта , 8-е издание, Haufe, Freiburg 2020, ISBN 978-3-648-13791-8 .
  • Рудольф Фидлер: Управление проектами , 8-е издание, Springer Vieweg, Висбаден 2020, ISBN 978-3-658-28031-4 .
  • Бернд Дж. Мадаусс: Управление проектами. Теория и практика из одного источника , 8-е издание, Springer Gabler, Berlin 2020, ISBN 978-3-662-59383-7 .

веб ссылки

Commons : управление проектами  - коллекция изображений, видео и аудио файлов
Викисловарь: Управление проектами  - объяснение значений, происхождения слов, синонимов, переводов

Индивидуальные доказательства

  1. ^ Нини Грау, Майкл Гесслер, Томас Эберхард: требования проекта и цели проекта . В: Майкл Гесслер; Немецкое общество управления проектами (ред.): Управление проектами на основе компетенций . 4-е издание. Лента 1 . Немецкое общество управления проектами, Нюрнберг, 2011 г., ISBN 978-3-924841-40-9 , стр. 105 .
  2. ^ Рольф Кремер, Адольф Роде: Организация проекта . В: Михаэль Гесслер, Немецкое общество управления проектами (Hrsg.): Управление проектами на основе компетенций . 4-е издание. Лента 1 . Немецкое общество управления проектами, Нюрнберг, 2011 г., ISBN 978-3-924841-40-9 , стр. 206-210 .
  3. ↑ Награды проектной группы: вознаграждение и мотивация вашей проектной группы , Йоран Бил, 2007 CreateSpace , ISBN 978-1-4348-1626-9 .
  4. ^ Кристиан Шульцки-Хаддути: Совместные технологии в работе, обучении и гражданском обществе. (PDF; 6,3 MB) Анализ для анализа инноваций и технологий (ITA) в Федеральном министерстве образования и исследований (BMBF) в рамках исследовательского проекта Департамента СМИ Дармштадтского университета прикладных наук в 2008 г. стр. 335 , по состоянию на 8 октября 2012 г . : «Вики-сайты особенно подходят для совместной работы над сложными текстовыми структурами, такими как большие, состоящие из нескольких частей публикации или предложения по проектам, а также для управления проектами»
  5. ↑ Планирование и управление. там же, стр. 167f .; Маркус Бёттгер: Использование вики в управлении ИТ-проектами: анализ требований, концепция и прототипное внедрение в средней софтверной компании . Книги по запросу , 2010, ISBN 978-3-86815-286-9 .
  6. ↑ Бент Фливбьерг, Александр Будзер: Почему ваш ИТ-проект может быть более рискованным, чем вы думаете . В: Harvard Business Review . 89, No. 9, сентябрь 2011 г., стр. 23-25.
  7. ^ IPMA в соответствии с Gareis или Patzak, Rattay.
  8. ↑ http://www.pmitoday-digital.com/pmitoday/july_august_2020?pg=4#pg4
  9. ↑ https://www.vzpm.ch/fileadmin/dokumente/downloads/Deutsch/IPMA_Yearbook_2019.pdf
  10. ↑ https://www.knowledgetrain.co.uk/project-management/project-management-professional-certifications
  11. ↑ Майкл Гесслер: Типы проектов . В: Майкл Гесслер; Немецкое общество управления проектами (ред.): Управление проектами на основе компетенций . 4-е издание. Лента 1 . Немецкое общество управления проектами, Нюрнберг, 2011 г., ISBN 978-3-924841-40-9 , стр. 43 .
  12. ↑ https://www.pm2alliance.eu/
  13. ↑ Новый стандарт ISO по управлению проектами (английский).
  14. ↑ Какие задачи стоит перед продуктовым менеджментом в компании? В: журнал Contentmanager. 3 марта 2021 г., по состоянию на 5 марта 2021 г. (на немецком языке).
  15. ↑ Бернд Дж. Мадаусс: Справочник по управлению проектами: с инструкциями для промышленных компаний, консультантов по менеджменту и органов власти. 6., перераб. и эксп. Версия. Schäffer-Poeschel, Штутгарт 2000.
  16. ↑ Джеймс Э. Уэбб: Управление космической эрой. МакГроу, 1969, ISBN 0-07-068801-X .
  17. ↑ Долгий путь к Луне. (PDF; 651 кБ) Quarks & Co